Lo sviluppo dei dipendenti

{ GRI 102-8, 401-1, 404-2, 404-3 }

2020: l’anno dello smart working.

Dal 2020 abbiamo integrato nel Piano industriale una parte relativa alla gestione delle risorse umane. Questo perché siamo convinti che sia fondamentale investire nello sviluppo delle/dei collaboratrici/ori e in particolare nei nostri talenti per raggiungere importanti obiettivi di crescita e rafforzare i futuri pilastri delle nostre società. Dalla produzione di energia nelle centrali idroelettriche alla sua distribuzione, dalla gestione delle reti di teleriscaldamento alla vendita, passando per il servizio clienti, la mobilità elettrica, l’innovazione, la sicurezza e molto altro: 1.087 persone mettono a disposizione ogni giorno le loro competenze per il Gruppo Alperia. Il 90% di loro svolge il lavoro in full time, la maggior parte è soggetta alle norme del Contratto Collettivo Nazionale per i Lavoratori del settore elettrico, 88 persone sono entrate a far parte della nostra squadra proprio nel 2020, di cui 26 donne. Il tasso di assunzione di nuove/i dipendenti nel 2020 è stato dell’8% e le assunzioni sono avvenute nella maggior parte dei casi attraverso colloqui telematici.

Il 2020 è stato un anno eccezionale per la gestione delle risorse umane. L’arrivo della pandemia ha accelerato l’introduzione dello smart working. Questa modalità organizzativa è stata attivata per tutte/i le/i dipendenti (eccetto che per i ruoli operativi) che svolgono un’attività con l’aiuto della strumentazione informatica: circa 750 persone, in pochissimi giorni, a partire da febbraio 2020, hanno iniziato a lavorare da casa. Grazie a questa nuova modalità lavorativa sono state modificate le condizioni di svolgimento dei meeting, sono stati ridisegnati i processi di lavoro per renderli più adatti al lavoro da remoto e sono stati utilizzati nuovi strumenti di collaborazione (ad esempio Microsoft Teams). Grazie alla sua infrastruttura ICT e alle competenze sviluppate dalle/dai sue/suoi collaboratrici/ori, Alperia è quindi riuscita a mantenere la sua operatività anche durante il lockdown e nell’intero periodo della pandemia riducendo così notevolmente il rischio di un possibile contagio sul lavoro. Con un sondaggio interno a cui hanno partecipato 551 dipendenti abbiamo sondato le opinioni rispetto a questa nuova tipologia di lavoro. L’88,75% delle/dei rispondenti ha effettuato lo smart working per cinque giorni alla settimana, il 45% ha notato un miglioramento in termini di soddisfazione e motivazione, autonomia, produttività e qualità del lavoro svolto; circa il 33% ha dichiarato un incremento del senso di appartenenza aziendale (che per il 60% è rimasto invariato, così come il coordinamento con colleghe/i e responsabili, rimasto inalterato per la maggior parte delle/dei partecipanti al sondaggio). Il 71% si è detto soddisfatto della tecnologia e del supporto informatico che è stato messo a disposizione e anche la percezione delle/dei responsabili circa il loro ruolo è stata positiva. Inoltre, l’87% ha sostenuto che lo smart working può favorire la conciliazione vita-lavoro; per il 55% sarebbe ottimale poter proseguire l’esperienza anche nel post Covid-19 con una frequenza di due-tre giorni alla settimana per poter alternare il lavoro in ufficio con il lavoro fuori dall’azienda e per avere anche un confronto più vicino con colleghe/i e responsabili. L’esperienza fatta e le risposte al sondaggio hanno rappresentato una importante base per l’accordo sindacale che è stato firmato il 21 dicembre 2020 con le rappresentanze sindacali e che sarà attivato al termine dell’emergenza.

Non tutte/i le/i dipendenti hanno però potuto usufruire di questa modalità di lavoro durante la pandemia: chi, a seguito della specificità delle mansioni seguite, ha dovuto lavorare in presenza (si pensi, ad esempio, a quante/i lavorano sugli impianti), è stato messo in condizione di farlo con turnazioni speciali, con l’obiettivo di garantire la massima sicurezza nelle attività lavorative. Per coloro che invece sono dovuti rimanere a casa e usufruire della casa integrazione, Alperia ha garantito una compensazione economica per arrivare al 100% della loro retribuzione. Si tratta di misure che abbiamo implementato con un obiettivo preciso: tutelare le/i nostre/i collaboratrici/ori e fare il massimo per rendere il meno traumatico possibile un momento così delicato. Tutte le attività sono state concordate con le organizzazioni sindacali e condivise anche in un Emergency-Board di composizione aziendale.

Sempre con i sindacati, nel 2020, sono stati sottoscritti tre accordi: per la Cassa integrazione FIS, per Edyna rispetto al modello di Carriera Operai e per le ferie solidali (coniuge; armonizzazione previdenza complementare negoziale, reperibilità speciale AGP).

L’evoluzione della leadership e del personale

Un programma strutturato per i talenti e un piano per la successione

Le persone rappresentano un’importante risorsa per il Gruppo Alperia, da valorizzare con una solida strategia di People & Talent Management. Per questo, abbiamo sviluppato dei piani dedicati ai “Talenti” o “High Performer” e ai “Pilastri” del Gruppo.

formazione dipendenti

I talenti vengono proposti dalle/dai responsabili oppure possono autocandidarsi. Vengono quindi valutati da una Commissione e – una volta passato la prima selezione – vengono sottoposti a un assessment il cui obiettivo è evidenziare i punti di forza e quelli di sviluppo. Anche i pilastri del Gruppo sono soggetti a un assessment, con lo stesso obiettivo. Il risultato degli assessment serve per organizzare misure di sviluppo mirate e workshop (principalmente in digitale), per continuare a stimolare la formazione delle/dei dipendenti e contribuire al loro piano di crescita, ma anche per mantenere alta la motivazione, elemento chiave per tutte/i.

I nuovi piani di sviluppo della carriera sono stati implementati per il 5% delle/dei direttrici/ori e dei primi riporti, per l’11% dei secondi e terzi riporti e per l’1% delle/dei rimanenti dipendenti. Il calo registrato rispetto all’anno precedente, che in termini assoluti è pari a 4 unità (sono stati 23 i piani conclusi nel 2020, mentre erano 27 nel 2019), è dovuto a un aumento del numero delle/dei collaboratrici/ori di 70 unità (1.017 nel 2019 contro 1.087 nel 2020). I piani di sviluppo del middle management e del resto delle/dei collaboratrici/ori sono cresciuti, mentre sono diminuiti quelli riguardanti il top management. Si segnala, in ogni caso, che i piani vengono conclusi sulla base della necessità di sviluppo e non badando al livello delle/degli interessate/i nell’organigramma.

Il numero di colloqui annuali è salito al 83% del personale, anche se non siamo riusciti a realizzare i colloqui di feedback con le/gli operaie/operai a seguito di un problema con il software, ma anche a causa della situazione di pandemia. Saranno realizzati nella prima metà del 2021.

Abbiamo continuato a investire nella formazione, anche da remoto, realizzando 21.268 ore dedicate principalmente a: digitalizzazione, corsi MS Office, Corsi D3, sicurezza sul lavoro, normativa 231 e soft skills (gestione del conflitto, comunicazione, gestione del tempo). Si tratta di ambiti che saranno ulteriormente approfonditi nei prossimi anni in quanto ritenuti essenziali per un’azienda in crescita. La piattaforma per la formazione è stata allargata anche alle/ai dipendenti di Alperia Smart Services e Alperia Ecoplus, mentre per Alperia Fiber non viene fatta, perché il Modello 231 verrà elaborato dopo la riorganizzazione.

Siamo certi che queste iniziative, unite a una cultura aziendale condivisa e basata sulla fiducia reciproca, possano contribuire a rafforzare lo spirito di squadra e il legame con l’azienda, limitando di conseguenza il tasso di turnover che nel 2020 è stato del 7%, pari a 79 persone.

Gran parte del turnover è comunque dovuto all’anzianità aziendale delle/degli interessate/i che hanno iniziato un nuovo capitolo e cioè quello del meritato pensionamento. Il potenziamento delle competenze e la valorizzazione dei giovani talenti è fondamentale anche per poter implementare con successo il piano di successione di Alperia. Uno strumento che sarà indispensabile per fronteggiare l’invecchiamento del personale a cui andremo incontro nei prossimi anni. Nel 2020 abbiamo avviato il ricambio generazionale, effettuando una rilevazione circa le competenze indispensabili per le posizioni chiave e coinvolgendo le/i direttrici/ori per chiedere loro di condividere le competenze richieste e identificare un possibile “successore”, laddove necessario. L’obiettivo è arrivare ad avere per ogni funzione un “back up”. Nel Piano industriale sono previsti circa 91 pensionamenti e 140 nuovi ingressi entro il 2024.

Per favorire un dialogo interno, è inoltre in fase di revisione la rete intranet aziendale. Verrà creata una nuova piattaforma sulla quale le/i dipendenti potranno interagire in modo più interattivo, reperire informazioni e proporre nuove idee per innovare il mondo Alperia nell’ottica della sostenibilità. Un’evoluzione alla quale hanno contribuito anche le/gli stesse/i dipendenti che sono state/i coinvolte/i in un sondaggio preliminare alla creazione del nuovo intranet aziendale. La nuova piattaforma sarà più intuitiva e darà molto più spazio alla socializzazione.

Passando allo strumento myIdeas, creato proprio per lasciare spazio alle/i dipendenti di proporre miglioramenti, tra le proposte emerse nel 2020 si ricorda, ad esempio, l’introduzione delle bottiglie in allumino per il personale operativo (tecniche/i di centrali, personale operativo, tecniche/i idrocivili ed elettromeccanici che seguono lavori, topografe/i, etc.): figure per le quali – proprio a seguito delle segnalazioni lanciate sulla intranet – si è ritenuto che la bottiglia in vetro, fornita invece a chi lavora in ufficio, potesse essere troppo fragile e soggetta a rottura. Molte altre idee come queste potranno essere segnalate anche nel 2021.

Allo stesso modo, nel 2021 verrà migliorato il cruscotto informatico che fornisce alle/ai responsabili i dati delle/dei loro collaboratrici/ori (ad esempio straordinari, ferie, malattie, etc.).

Obiettivo strategico: Vogliamo essere un datore di lavoro appetibile per collaboratori motivate/i.

Obiettivi operativiMisure attuate nel 2020Misure programmateTermini (nuovi)KPIValore obiettivoValore anno 2020Status

Innalzamento dell'indice di soddisfazione delle/dei collaboratrici/ori al 43% (+3%)
 xIndice di soddisfazione delle/dei collaboratrici/ori43%50% (2019)x

Obiettivo strategico: Vogliamo sostenere e incoraggiare le/i nostre/i dipendenti nel loro ulteriore sviluppo.

Obiettivi operativiMisure attuate nel 2020Misure programmateTermini (nuovi)KPIValore obiettivoValore anno 2020Status

Proseguimento e ulteriore sviluppo di piani di sviluppo individuali per le/i future/i manager
  • Estensione dei piani di sviluppo individuali a ulteriori categorie di collaboratrici/ori
  • Offerta di corsi di formazione anche per le/i dipendenti in aspettativa
xPiani di sviluppo individuale (numero)-22x
Creazione di un High Potential Programm
  • Implementazione del programma di Talent Management per il gruppo degli “high performer” e sviluppo delle attività di assessment per il gruppo dei “Pilastri”
xNumero “Talenti”-28x
Promuovere le competenze digitali
  • 651 ore per corsi Office e 4573 ore per corsi Teams
xPercentuale di erogazione

-Più di 50% (più di 651 ore)x

Ampliamento dei programmi di e-learning
  • La piattaforma è stata allargata anche ad Alperia Smart Services e Alperia Ecoplus, mentre per Alperia Fiber non viene fatta, perché il Modello 231 verrà elaborato dopo la riorganizzazione
x--x

Obiettivo strategico: Vogliamo stabilire una cultura della comunicazione aperta e trasparente.

Obiettivi operativiMisure attuate nel 2020Misure programmateTermini (nuovi)KPIValore obiettivoValore anno 2020Status

Organizzare colloqui di feedback regolari con le/i dipendenti
  • Nel 2020 sono stati tenuti ancora otto workshop con le/i responsabili del Gruppo nonché un workshop di chiusura, durante il quale sono stati presentati anche i primi risultati di un gruppo di lavoro che ha elaborato delle misure concrete che verranno implementate nel corso dei prossimi mesi
  • Estensione dei colloqui annuali a tutto il Gruppo: causa passaggio modulo valutazione al programma Zucchetti è stato deciso di iniziare con le/gli operative/i nel 2021
2021

% di dipendenti che effettua regolarmente i colloqui di feedback100%82,75%X

Sensibilizzazione delle/dei manager sul loro ruolo esemplare mediante workshop mirati
  • Proseguimento del programma di leadership
xNumero di workshop per le/i manager-9x